自考00054《管理学原理》知识点

管理学原理

第一章

1.管理

管理是一个过程，是让别人与自己一同去实现既定的目标，是一切有组织的集体活动所不可缺少的要素。

2.管理学

答：管理学是一门系统地研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。

3.管理的基本特征

答：①管理是一种文化现象和社会现象

②管理的主体是管理者

③管理的任务是设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。

④管理的职能是计划、组织、人员配备、领导和控制。

⑤管理的核心是处理好人际关系。

4.管理的两重性及其意义

答：管理具有两重性，其一是具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性；其二是具有同生产关系，社会制度相联系的社会属性。

意义：（1）认真总结我国在管理理论与实践上正反两方面的经验教训，更好地发挥社会主义制度的优越性。（2）注意学习引进国外对我们有益的管理理论、技术和方法。（3）要结合实际，随机制宜地学习与运用。

5.管理学的特点

答：（1）一般性（2）多科性（3）历史性（4）实践性

6.管理学研究的内容与范围

答：（1）根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行的，其研究内容可分为三个方面：①生产力方面②生产关系方面③上层建筑

（2）从历史的角度研究管理实践，管理思想及管理理论的形成与演变过程。

（3）从管理者的基本职能或工作出发来系统研究管理活动的原理、规律和方法。

7.系统

答：系统是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。

点（8）不断分化与完善观点（9）等效观点

8.系统的观点

答：（1）整体观点（2）“开放性”与“封闭性”（3）封闭则消亡的观点

（4）模糊分界的观点（5）保持“体内动态平衡的观点（6）信息反馈观点（7）分级观

9.系统的特性

答;(1)整体性（2）目的性（3）开放性（4）交换性（5）相互依存性（6）控制性

10.管理的任务、职能和层次

答：管理的任务：设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。具体来说，管理者在管理活动中通过承担计划、组织、人员配备、领导、控制等五项基本职能或工作，来实现管理的任务。组织中管理者分成上、中、下三个管理层次。

第二章  管理学的形成与发展

1．科学管理理论的要点

（1）中心问题是提高劳动生产率（2）为了提高劳动生产率，必须为工作配备“第一流的工人”（3）要使工人掌握标准化操作方法，使用标准化的工具，机器和材料，并使作业环境标准化（4）实行有差别的计件工资（5）工人和雇主双方必须来一次“心理革命”（6）把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法（7）实行职能工长制（8）在管理控制上实行例外原则

2.管理的十四原则

（1）分工（2）职权与职责（3）纪律（4）统一指挥（5）统一领导（6）个人利益服从整体利益（7）个人报仇（8）集中化（9）等级链（10）秩序（11）公正（12）任用期稳定（13）首创精神（14）集体精神

3.理想行政组织体系的特点

（1）明确的分工（2）自上而下的等级系统（3）人员的考评和教育（4）职业管理人员（5）遵守规则和纪律(6)组织中人员之间的关系

4.霍桑试验的结论

答：（1）职工是“社会人”；

（2）企业中存在着“非正式组织”；

（3）新型的领导能力在于提高职工的满足度；

（4）存在着霍桑效应

5.什么是战略管理？简要说明其特点

战略管理是组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与外部环境相适应，求得组织长期稳定的发展。

战略管理与企业的常规管理或运营层次的管理相比，具有以下特点：

（1）系统性（2）长远预见性（3）对外抗争性（4）灵活应变性

6.战略的重要性

答：对一个企业来说，战略是为了实现企业的使命和目标所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体项目。一般来说，战略具有对抗的含义，它总是针对竞争对手的优势和劣势及其正在和可能采取的行动而制定的。对于一个企业来说，内部的薄弱环节或某些方面管理不善的问题通常可以容忍，至少暂时可以容忍。但是，如果企业相对其竞争对手的地位恶化，则将危及企业的生存。事实上，一旦企业的盈利率被竞争对手所控制，那么企业就不可能再有较好的管理。

7.结合实际，谈谈对3C环境的理解和认识

答：（1）变化是企业外部环境的主要特征之一。在经济方面，全球性的市场正在逐步形成，国际贸易持续增长。跨国公司的力量日益上升，跨国经营已成为大公司发展的重要战略。在技术方面，技术发展呈现出日益加速的趋势，并对企业的生产、经营及管理造成了深远的影响。尤其是近年来飞速发展的信息技术、自动化技术以及互联网技术更是极大地改变着企业存在及活动的方式。(2)顾客方与生产经销方力量对比的逆转是企业外部环境第二个主要特征。顾客曾经是生产厂商眼中的千人一面的大众，他们对厂商提供的产品只有诚惶诚恐的接受，厂商永远是高高在上的主宰者。但买方与卖方之间的力量对比关系已经发生了180度的转变。主导权开始转到顾客的手中。平均意义上的顾客已经不复存在，每一个顾客都是具有特定需要、爱好和性格的个性化的主体。不理解或认识不到这种对比关系的转变、不能从顾客的角度出发考虑问题、不能使顾客满意的企业，注定会被淘汰出局。（3）无所不在的竞争是企业外部环境的第三个主要特征。当今的市场竞争无论是从规模、范围还是从激烈程度上来看都是前所未有的。竞争覆盖了几乎所有的社会领域，从传统的工商业，一直到金融、服务、教育、医疗卫生、大众传媒、通讯等，同时也超越了地区、国家，而越来越呈现出国际化的特征。最低的价格、最高的质量、最优的服务和最快的速度成为所有企业的标准。在价格、质量、服务和速度方面处于劣势的企业将会被逐出竞技场外。

8.全面质量管理

一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益，而达到长期成功的管理途径。

9.全面质量管理的特点

答：国际标准化组织在综合提炼当代质量管理的实践经验及理论分析的基础上，确立了“八项管理原则”，这些原则是对全面质量管理的基本特征或基本概念的最权威概括。（1）以顾客为关注焦点（2）领导作用（3）全员参与（4）过程方法（5）管理的系统方法（6）持续改进（7）基于事实的决策（8）与供方互利的关系

10.简述学习型组织的特点

答：（1）讲求战略（2）有领导远见（3）扁平的组织结构（4）员工活性化（5）信息在组织内分享（6）有强的组织文化

11.简述卓越绩效模式的核心价值观

答：（1）领导作用（2）以顾客为导向（3）有组织的和个人的学习（4）尊重员工和合作伙伴（5）灵敏性（6）关注未来（7）管理创新（8）基于事实的管理（9）公共责任与公民义务（10）重在结果和创造价值（11）系统观点

12.试比较传统管理模式与学习型组织

13.大质量和小质量的比较

14.管理过程学派的创始者（法约尔）。简要说明该学派的基本观点

答：(1)管理是一个过程，即让别人和自己去实现既定目标的过程。

(2)管理过程的职能有五个，即计划工作，组织工作，人员配备，指挥(指导与领导)和控制。

(3)管理职能具有普遍性。

(4)管理应具有灵活性。

15.霍桑试验

16.第一流的工人

为了提高劳动生产率，必须为工作配备“第一流的工人”。泰罗说那些能够工作而不想工作的人不能成为第一流的工人，只要工作合适，每个人都能成为第一流的工人。而培训工人成为第一流的工人是企业管理当局的责任。

17.经济人

古典管理理论把人视为“经济人”，认为金钱是刺激职工工作的唯一动力，生产效率主要受工作方法和工作条件的制约。

18.社会人

梅奥的霍桑试验得出结论：职工是“社会人”，职工还受到社会和心理的影响，生产效率主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活以及企业中人与人之间的关系。

19.管理理论丛林

第二次世界大战之后，出现了很多从不同角度研究管理问题的学派，美国管理学家孔茨把管理理论的各个流派称之为“管理理论丛林”。

第三章  管理环境、社会责任与管理道德

1．社会责任

社会责任是指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。

2.管理道德

组织的管理者做出决策或采取行动所依据的准则。

3.社会责任的内容

答：社会责任的内容，近几十年来人们的认识经历了较大的变化。

（1）20世纪初人们认为其责任就是通过经营活动获取最大的利润。

（2）20世纪60年代以来，随着企业迅速发展和向社会的各个领域广泛渗透，人们提出与社会相互依存的观点，认为企业的利益必须服从社会的利益，为社会整体利益做出贡献是企业的社会责任。

（3）当代，环境保护、绿色经营日益成为社会对企业的要求。

（4）企业的社会责任涉及诸多方面，如提供就业机会、资助社会公益事业、保护生态环境、支持社会保障体系等。此外企业还要对股东、媒介、社区、政府、交易伙伴、消费者等利益相关者负有特定的责任。

4.影响管理道德的因素

答：（1）所处的道德阶段

（2）管理者的个人特征

（3）组织结构

（4）组织文化

（5）道德问题的强度。

5.经济环境

经济环境是指组织所在国家或地区的总体经济状况，包括消费者购买力、利息率、通货膨胀率、失业率、社会总体价格水平等都属于经济环境的范畴。

6.具体环境

具体环境往往称为产业环境或者行业环境，是指那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的因素。

7.组织的外部环境有着怎样的结构？

答：组织所面临的外部环境可以分为一般环境和具体环境。

（1）一般环境亦称宏观环境或社会大环境，包括经济环境、政治和法律环境、社会文化环境、科技环境、全球化环境等。

（2）具体环境也称产业环境或者行业环境，其中主要包括顾客、供应商、竞争者以及其他一些具体环境因素。

第二篇 计划工作

第四章 计划工作概述

1.计划工作

计划工作是指制定计划，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学地预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。

2.计划工作的意义

（1）弥补不肯定性和变化带来的问题

（2）有利于管理人员把注意力集中于目标

（3）有利于更经济地进行管理

（4）有利于控制

3.计划工作的特征

 (1)目的性（2）主导性（3）普遍性（4）经济性

4.什么是5WH

答：（1）做什么（what）(2)讨论为什么要做（why）(3)确定何时做（when）

(4)何地做（where）(5)何人做（who）(6)以及如何做（How）

5.计划工作的程序（步骤）

（1）估量机会（2）确定目标（3）确定前提条件(4)  确定可供选择的方案

（5）评价各种方案（6）选择方案（7）制定派生计划（8）用预算形式使计划数字化

6.限定因素原理

限定因素原理是指在计划工作中，越是能够了解和找到对达到所要求目标起限制性和决定性作用的因素，就越是能准确地、客观地选择可行方案。

7.许诺原理

许诺原理是指任何一项计划都是对完成某项工作所作出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，因而实现目标的可能性就越小。一般来说承担者的任务越多，计划工作的期限就越长，反之就会缩短。

8.灵活性原理

灵活性原理是指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失的危险性就越小。

9.改变航道原理

指计划工作为将来承诺的越多，管理者定期检查现状和预期前景，以及为实现目标而重新制定计划就越重要。强调执行过程要具有应变能力。

10.简要说明灵活性原理及其限制条件

答：灵活性原理是指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失的危险性就越小。

限制条件：（1）我们不能总是以推迟决策的时间来确保计划的灵活性、因为未来的不肯定性是很难完全预料的，如果我们一味追求尽可能地将未来可能出现的问题考虑的非常周全，以此来拟定应变措施，当决不决，就会坐失良机，造成损失。

（2）使计划具有灵活性可能是得花钱的，甚至由此而得到的好处可能补偿不了它的费用支出，这就不符合计划的效率性。（3）有些情况根本无法使计划具有灵活性，即使有些情况可以做到，但困难之多会影响到计划的实施。

11.试述计划工作的许诺原理

答：（1）在计划工作中选择合理的时期应当有某些规律性的东西。一般来说，由于计划工作和作为计划工作基础的预测工作很费资金，所以如果在经济上不合算的话，就不应当把计划时期定得太长，当然短期计划也有风险。许诺原理是指任何一项计划都是对完成某项工作所作出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，因而实现目标的可能性就越小。一般来说承担者的任务越多，计划工作的期限就越长，反之就会缩短。这就是我们所说的许诺原理。

（2）企业中常用的投资回收率就是这个原理的具体应用。把从投资开始到收回投资的时间作为项目经营活动的计划工作期限，从许诺原理出发，这就要求计划的许诺不能太多，因为许诺（任务）越多，则计划时期就越长，时间越长相应的计划工作和作为计划工作的预测能力就越耗力，耗资大。再则计划期限越长，未来的不肯定性就越大，从而影响计划工作的准确性，在人力、物力、财力上都是不合算的。因此，在计划工作中不仅要选择合理的期限还应加强短期计划和长期计划之间的协调，即长计划短安排，如果短计划实现了，那么长期计划就能实现，这样，计划工作的期限不致于拉得太长，从而确保计划工作的质量。

第五章 目标与战略

1.目标

目标是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。目标是使命的具体化，是一个组织在一定的时间内奋力争取达到的所希望的未来状况。

2．目标的ＳＭＡＲＴ特点

（1）目标一定要具体明确（specific）;

（2）可以度量或测量（measurable）;

(3)可以实现（achievable）;

(4)目标之间相互关联（relevant）;

(5)时间限定（timebond）.

３.目标的性质

（1）目标可以分为突破性目标和控制性目标

（2）目标的纵向性（即目标是分层次的）

（3）目标的网络化

（4）目标的多样性

（5）目标的时间性

（6）目标的可考核性

４.目标的作用

（1）为管理工作指明方向（2）激励作用

（3）凝聚作用          （4）目标是考核管理人员和员工绩效的客观标准

５目标管理

目标管理是指让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成目标的一种管理制度或方法。

６.目标管理的特点

（1）是参与管理的一种形式

（2）强调“自我控制”

（3）促使权利下放

（4）注重成果第一的方针

（5）力求组织与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工的工作满意感。

７.目标管理的基本过程

（1）建立一套完整的目标体系 (2)组织实施 （3）检查和评价

８.目标管理的局限性

（1）对目标管理的原理和方法宣传得不够。（2）没有把指导方针向拟定目标的各级管理人员讲清楚。（3）目标难以确定 （4）目标一般是短期的。（5）不灵活的危险

９.核心能力

核心能力是竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞争优势的关键。

１０.核心竞争的表现

（1）具有建立电子商务网络和系统的技能；（2）迅速把新产品投入市场的能力；

（3）更好的售后服务能力；（4）生产制造高质量产品的技能；

（5）开发产品特性方面的创新能力；（6）对市场变化作出快速反应；

（7）准确迅速满足顾客订单的系统；（8）整合各种技术创造新产品的技能等。

１１.使命

是社会对该组织的基本要求，存在目的的阐述。

１２.战略

战略是为了回答使命和而对发展方向、行动方针，以及资源配置等提出的总体规划。

１３.政策

是组织在决策或处理问题时用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定。

１４.预算

预算作为一种计划，是以数字表示预期结果的一种报告书。它也可称之为“数字化”的计划。

１５.差异化战略

是使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成的差别化，建立起差别竞争优势，以形成对“入侵者”的行业壁垒，并利用差别化带来的较高的边际利润补偿因追求差别化而增加的成本。异化战略

１６.集中化战略

集中化战略是指主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。这一战略依据的前提是：企业业务的专一化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在某一方面或某一点上超过那些有较宽业务范围的竞争对手。

１７.结合实例，分析总成本领先战略及其应用

（1）总成本领先战略的主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。

（2）按照这一基本方针，要求坚决建立起大规模的高效生产设施，利用经验曲线全力以赴降低成本，尽量压缩各项管理费用。尽管质量、服务以及其他方面不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是单位产品成本低于竞争对手。

（3）成本领先的优势有利于建立起行业壁垒，有利于企业采取灵活的定价策略，将竞争对手排挤出市场。

（4）为了成功地实施成本领先战略，所选择的市场必须对某类产品有稳定、持久和大量的需求，产品的设计要便于制造和生产，要广泛的推行标准化、通用化和系列化。这方面一个典型的例子是美国的麦当劳快餐连锁店。麦当劳把快餐业的夫妻店式的旧经营方式，改造成为大批量、标准化的大规模工厂化生产，使每片肉、每片洋葱、每个圆面包和每根炸土豆条看起来都一模一样，并且在精制的加工时间内从全自动化的流程中生产出来。同时适应大规模生产的要求，在产品质量、服务速度、清洁卫生、服务态度方面建立了严格的标准，从而树立了极高的信誉，确保了市场需求的持续稳定增长。

第六章　预算与决策

１.计划工作的前提条件

是指计划在实施过程中预期的内外部环境。它包括经济的、技术的、社会的、政治的和文化道德等外界环境因素，企业的现有生产技术条件等内部因素。计划工作的前提条件是搞好计划工作的重要依据。

２.预测：指对未来环境所做的估计。

答：预测是指对未来环境所作出的估计，它以过去为基础推测未来，以昨天为依据估算今后，以已知预计未知。

３.预测的作用

①帮助我们认识和控制未来的不肯定性，使对未来的无知降到最低程度；

②使计划的预期目标同可能变化的周围环境与经济条件保持一致；

③事先了解计划实施后可能产生的后果。

４.预测的步骤

答：（1）提出课题和任务；（2）调查、收集和整理资料;(3)建立预测模型；

（4）确定预测方法（5）评定预测结果；（6）将预测结果交付决策。

５.决策

所谓决策就是为了达到一定的目标，从两个以上可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。换言之，决策是决策者经过各种考虑和比较之后，对应当做什么和应当怎么做所做的决定。

６.决策在管理中的地位和作用

答：所谓决策就是为了达到一定的目标，从两个以上可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。决策在管理中的地位和作用主要表现在：（1）决策时管理的基础。决策是从各个抉择方案中选择一个方案作为未来行动的指南。而在决策以前，只是对计划工作进行了研究和分析，没有决策就没有合乎理性的行动，因而决策是计划工作的核心。而计划工作的特点之一是计划工作的主导性，因此，从这种意义上说，决策是管理的基础。

（2）决策是各级、各类主管人员的首要工作。决策不仅仅是“上层主管人员的事”。上至国家的高级领导者，下到基层的班组长，均要作出决策，只是决策的重要程度和影响的范围不同而已。在实际管理工作中，决策作为主管人员的首要工作已得到普遍验证。西蒙曾说过：“管理就是决策”。

（3）决策是行为的选择，行为是决策的执行，正确的行为来源于正确的决策。对于每个主管人员来说，不是有无必要作出正确决策的问题，而是如何作出更好、更合理、更有效的决策的问题。不同管理层次上的决策，其影响不同，因而，改进管理决策、提高决策水平，应当成为各级主管人员经常注意的重要问题之一。

７.正确决策的特征

答：（1）有明确而具体的决策目标

（2）以了解和掌握信息为基础

（3）有两个以上的备选方案

(4)对控制的方案进行综合分析和评估

（5）追求的是最可能的优化效应

８.程序化决策

答：程序化决策是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策决策的固定程序，以致每当它出现时，不需要再进行重复处理。通常又将程序化决策称为“结构良好”的决策。

９.非程序化决策

答：非程序化决策指有些问题在过去尚未发生过，或因为确切的性质和结构尚捉摸不定或很复杂，或因为其十分重要而需要用“现裁现做”的方式加以处理。非程序化决策又称为“结构不良”的决策。

１０.计量决策方法

计量决策方法亦指决策的“硬技术”，是建立在数学工具基础上的决策方法，它的核心是把决策的变量与变量、变量与目标之间的关系用数学式表示出来，即建立数学模型。然后，根据决策条件，通过计算（复杂问题要用电子计算机）求得答案。

１１.主观决策方法

答：主观决策法指的是用心理学、社会心理学的理论与方法，采取有效的组织形式，在决策过程中，直接利用专家的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标及实现目标的方法，并作出评价和选择。

１２.简要说明例行问题及处理例行问题的特点

答：例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题。

处理例行问题特点，从根本上说，不是每次都作决策，而是要建立某种制度、规则或政策，使得当问题重复发生时，不必再作决策，而只需根据已有的制度和规则，按例行程序处理即可。只有例外问题，才真正是要领导者逐项逐个认真研究，慎重决策的问题。

１３.例外问题

答：只有那些偶然发生的、新颖的、性质完全清楚、结构上不甚分明的、具有重大影响的问题才属于例外问题。这类问题为数不多，但却是真正要求管理人员倾注全部精力，进行正确决策的问题。

１４.试分析计量决策方法的优缺点

答：计量决策法被称做决策的硬方法。

（1）优点是：①提高了决策的准确性、最优性、可靠性；②可以使领导者、决策者从常规的决策中解脱出来，把注意力专门集中在关键性、全局性的重大复杂的战略决策方面，这帮助了领导者提高重大战略决策的正确性和可靠性。

（2）局限性在于：①对于许多复杂的决策来说，未见可以运用的简便可行的数学手段。②数学手段本身也太深奥难懂，很多决策人员并不熟悉它，掌握起来也不容易。③采用数学手段或电子计算机，花钱多，不直接用于一般决策问题。

１５.简要说明影响预测准确度的主要因素

影响预测准确度的因素很多，主要有：

(1)客观实际情况在不断迅速地变化，而人们的认识总是滞后的。这是长期预测困难的主要原因。

(2)客观事物发展有渐变，也有突变。在突变的情况下是难以预测的。

(3)预测研究还是一项年轻的事业，还不成熟。

(4)限制预测实现的因素也很多。

要提高预测的准确度，应从以下几方面入手：

(1)从预测的资料来源看。资料、数据、情报一定要可靠，必须经过核实。

(2)从预测的方式看。要善于利用各方面的预测成果和报告。

(3)从预测的方法看。应注意研究预测的方法，改进预测技术。

１６.简述决策的程序

答：(1)确定决策目标，拟定备选方案。  (2)评价备选方案。  (3)选择方案。

１７.德尔菲法

又称专家规定程序调查法。它是由美国兰德公司1964年开发并逐渐广泛应用于许多领域。之所以以古希腊城市Delphi命名是具有集众人智慧的意思。

１８.简述德尔菲法的要点

（1）记名投寄征询意见（2）统计归纳（3）沟通反馈意见 (4)多次反复

第三篇　组织工作

第七章 组织工作概述

１. 组织工作

组织工作就是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动过程。

２. 组织结构

答：组织结构是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架，表现为组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。

３. 组织工作的内容

（1）职位或岗位设计（2）组织结构的纵向划分（3）组织结构的横向划分（4）职权配置 （5）纵横两个方面对组织结构进行协调和整合

４. 组织工作的特点

（1）组织工作是一个过程

（2）组织工作时动态的

（3）组织工作要充分考虑非正式组织的影响

５. 影响组织结构选择的因素

答：（1）技术 技术是将组织的输入变为输出的转化过程。（2）外界环境。环境因素与组织结构之间也存在着特定的关系。（3）组织的规模。（4）组织的生命周期。组织的规模不是永远不变的。（5）组织的战略。

６. 试述组织工作的主要内容，并结合实际对其中一项工作内容进行论述

答：（1）必须明确实现目标所必需的各种活动并对之加以分类。

（2）要考虑决定管理宽度，引起组织结构分级的因素是什么。

（3）考虑决定各种类型部门划分的因素是什么？按各种标志划分部门的优缺点有哪些？在把各种业务工作指定给既定的部门时，要考虑哪些因素？

（4）将监督各单位或部门所必需的职权授予各个单位或部门的管理者。

（5）从纵横两个方面对组织结构进行协调和整合。

（6）组织结构的适当调整。

７. 试分析技术因素对组织结构的影响

答：技术是将组织的输入变为输出的转化过程。组织中往往存在着多种技术，但在其中起支配作用的称为核心技术。这里的技术当然既包括制造业中的装配线和机器设备，也包括服务性组织中的各种转化过程。首先把各种类型的组织所对应的技术分成了三大类：

（1）单件或小批生产技术。这种产品一般属于定制，常常是小批量生产。例如船舶、大型发电机组等产品的生产。

（2）大批量或集中生产技术。这类产品通常是采用装配线方式，由零件组合成部件或成品。如汽车、家电的生产都属于这种类型。

（3）连续流程性生产技术。通过机器系列或流程性转化为成品。经过这一流程材料的成份发生了改变。如化学工厂、石油精炼厂等。

将这些技术类型按照复杂性程度加以排列，则单件或小批生产复杂性最低，而连续流程型生产技术是最复杂的。伍德沃德发现组织结构的特征与生产技术类型之间存在一定的对应关系。随着技术复杂性的增加，组织结构的层次也随之增多，管理宽度变窄，同时参谋职位也减少了，也就是说，组织结构趋向于高耸型；但是当技术复杂性进一步增加时，管理宽度先是增加随后减少。这主要是由于在连续性流程技术的场合，大多数工作都实现了自动化的缘故。职工人数减少，但所要求的技能却提高了。在进一步的分析中，伍德沃德发现，在两个端点的场合（单件小批，连续流程性生产），组织结构常常是趋向有机式的。而中间区域（大批量或集中生产技术）则非常趋近于机械式结构。她还发现，组织的成功与否与实际结构同典型结构的符合程度有关。例如，成功的连续流程型组织非常趋近于有机式组织模式，而不太成功的则没那么相似。

８. 试述集权制组织与分权制组织的特点

答：（1）集权制组织的特点：集权制指组织的管理权限较多地集中在组织的最高管理层。它的特点是：①经营决策权大多集中在高层领导，中下层只有日常的决策权限；②对下级的控制较多，例如下级的决策前后都要经过上级的审核；③统一经营；④统一核算。（2）分权制组织的特点：分权制就是把管理权限适当分散在组织的中下层。其特点是：①中下层有较多的决策权限；②上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限；③在统一规划下可独立经营；④实行独立核算，有一定的财务支配权。

９. 结合实际说明如何做好组织工作

１０.简述组织工作的步骤

(1)确定组织目标。

(2)对目标进行分解，拟定派生目标。

(3)确认为实现目标所必须的各项业务工作，并加以分类。

(4)根据可利用的人力、物力、以及利用它们的最好方法来划分各种工作，由此形成部门。

(5)将进行业务活动所必须的职权授予各部门的负责人，由此形成职务说明书，规定该职务的职责和权限。

(6)通过职权关系和信息系统，把各部分的业务活动上下左右紧密地联系起来。

１１.简述分工协作原理

答：分工协作原理是指组织结构越能反映为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工，以及相互间的协调，组织结构就越是精干、高效。分工协作原理规定了组织结构中管理层次的分工、部门的分工、职权的分工。管理层次的分工，即分级管理。组织层次一般分为上、中、下三层，管理层次须分明。部门的分工，即部门划分。部门划分应该是有利于目标的完成，有利于部门间的协调。职权的分工，组织结构中有三种职权类型：直线职权、参谋职权、职能职权。

１２．责权一致原理

是指在组织结构设计中，职位的职权和职责越是对等一致，组织结构就越有效。

１３目标统一原理

指组织中每个部门或个人的贡献越有利于实现组织目标，组织结构就越合理有效。

１４.分工协作原理

指组织结构越能反映出为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工，以及相互间的协调，组织结构就越精干高效。

１５.管理宽度原理。

指组织中管理者监督管辖其直接下属的人数越适当，就越能保证组织的有效运行。

１６.集权与分权相结合的原则

指对组织中职权的集权与分权的关系，处理的越适中，就越有利于组织的有效运行。

１７.稳定性与适应性相结合的原理

指越能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运行。

第八章　组织结构设计与类型

１.职位设计

答：职位设计就是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。

２.专业化分工的优缺点

优点：①有利于提高人员的熟练程度，②有利于因工作变换而损失的时间，③有利于使用专用设备和减少人员培训的要求，④扩大劳动者的来源和降低成本等

缺点：诸如在流水线上每天上千次的拧螺栓这样的工作，其枯燥、单调、乏味造成了人们在生理、心理上的伤害，导致了员工的厌烦和不满情绪，工作之间的协调成本上升，从而影响了总体的工作效率和工作质量。

３.职位设计的要求

答：雇员满意、顾客满意、确保安全作业、产品和服务的质量与价值、环境保护，以及过程、产品和人员的持续改进，确保组织能够实现卓越的绩效。组织必须加以适当的设计以确保其能够满足财务和经营的目标，这种设计还必须促使组织的工厂、设施等能够以一种环保的方式，一种有利于雇员及公众的安全与健康的方式来运作。

MPS=〔（技能多样性+任务同一性+任务重要性）÷3〕×自主性×反馈

４．管理宽度

答：管理宽度又称管理幅度，是指管理者有效地监督、管理其直接下属的人数。

５.扁平结构的优缺点

答：扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系，信息纵向流通快，管理费用低，而且由于管理宽度大，被管理者有较大的自由性和创造性，因而有满足感，同时也有利于选择和培训下属人员。但由于不能严密的监督下级，上下级协调较差；管理宽度的加大，也增加了同级间相互沟通的困难。

６.高耸结构的优缺点

答：高耸结构具有管理严密，分工细致明细，上下级易于协调的特点，但层次增多，带来的问题也越多。这是因为，层次越多，需要从事管理的人员越多，彼此之间的协调工作也急剧增加，互相扯皮的事会层出不穷。管理层次增多之后，在管理层次上所花费的设备与开支，所消耗的时间与精力也自然增加。管理层次增加，会使上下的意见沟通和交流受阻，最高层管理者所要求实现的目标，所定得政策与计划，不是下层不能理解，就是层层传到基层后变了样。管理层次增多后，上层管理者对下层管理者的控制变得困难，易造成一个单位整体性的破裂。同时由于管理严密，影响了下级人员的积极性与创造性。

（选择题1：管理宽度窄而层次多的结构是高耸结构，具有管理严密、分工细致明细、上下级易于协调即易于控制的特点，但管理层次多，管理的费用高。所以，管理宽度越窄，越易控制，管理的费用越低这句话是错误的）（选择题2：管理宽度小而管理层次多的组织结构是高耸结构）

７.影响管理宽度的因素

答：（1）管理者与其下属双方的能力；（2）面对问题的种类；（3）组织沟通的类型及方法；（4）授权；（5）计划；（6）组织的稳定性也影响着管理宽度。

８.直线型组织结构

答：直线型组织结构又称单线型组织结构。它是最早使用的一种结构类型，也是最为简单的一种类型。

９.扁平结构

答：扁平结构就是管理层次少而管理宽度大的结构

（选择：管理宽度宽而层次少的结构是扁平结构，信息纵向流通快，管理费用低）

１０.直线型组织结构的特点、优点和缺点

答：特点(1)组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；（2）组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；（3）管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。

优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。

缺点：在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。而当这位全能管理者离职时，很难找到一个具有全面知识和技能的人去替代他。此外，每个部门基本上只关心本部门的工作，部门间协调差。

１１.直线－参谋型组织结构的特点、优点和缺点

答：特点

（1）按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工。以加强专业管理。组织实行统一指挥。（2）这种组织结构把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员。直线部门和人员在自己的范围内有一定的决策权，对其所属下级实行指挥和命令的权利，对自己的工作部门工作负全部责任。职能部门及其人员，是直线的参谋，他对下级直线部门只能提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权利。（3）这种组织结构实行高度集权。

优点：各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部门进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。

缺点：下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；部门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，使上层主管的协调工作量大；难于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；整个组织系统的适合性较差，因循守旧，对新情况不能做出及时的反应。这种组织结构对中小型组织比较适用，但对于规模大，决策时需要考虑因素复杂的组织，则不太适用。

（选择题：直线—参谋型组织结构的主要缺点是不利于调动下属的积极性）

１２.事业部组织结构的特点

答：该项产品或地区的全部业务，从产品设计，原料采购，到产品制造，一直到产品销售，全部由事业部负责。各事业部实行独立经营，单独核算。企业高层管理者保持人事决策、财务控制、规定价格幅度，以及监督等大权，并利用利润等指标对事业部进行控制。事业部的经理根据企业最高领导的指示进行工作，统一领导其所管的事业部和研制、技术等辅助部门。事业部适合大型的或跨国的企业公司。

（选择题：分权的事业部制的管理原则是“集中政策，分散经营”，也就是集中领导下进行分权管理。）

１３.矩阵型组织结构的优点和缺点

答：优点：灵活性、适应性强。它是按照一定任务的要求，把具有多种专长的有关人员调集到一起，既便于沟通意见，又易于接受新观念、新方法。同时，由于所有的成员都了解整个小组的任务和问题，因而便于把自己的工作和整个工作联系起来，集思广益，推动项目方案的实现。它还有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作。（佛光广告）

缺点：由于项目小组是临时性的，所以稳定性较差。另外，由于小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。

１４.部门划分的原则

（1）力求最少（2）组织结构应具有弹性（3）确保目标的实现

（4）指派平衡（5）检查部门分设

１５.简要说明在设计组织结构时，为什么要遵循集权与分权相结合的原则？

分权可以减少组织层次,加快决策效率和信息传递效率,加快对环境变化的反应速度.同时减少管理成本,因此在现代的很多企业组织结构设计中都提倡分权.当然分权是有限度的,管理者通常都会很注意对组织的实际控制能力.因此在实际中,虽然很提倡分权,但极少出现分权过度的情况,在中国企业中,更多的还是分权程度不足.（网上查的）

１６.试用分工协作原理，分析如何设计高效的组织结构？

①分工是分别从事各种不同而又互相补充的工作。协作是互相配合完成工作，分工与协作，是指人们分别从事各种不同而又互相补充的工作中，又能够互相配合地完成各种工作。

② 企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。随着企业的产生和发展及领导体制的演变，企业组织结构形式也经历了一个发展变化的过程。组织作为一项重要的管理职能，其形成和存在的基础在于，由于各种因素的限制，一个人或几个人的独立活动不能实现既定的目标。

③一个企业的组织结构决定着企业资源的分配、利用；决定着企业决策权的使用；决定着企业内部信息的合理流动。这样的一切又决定着企业的工作效率的高低，生产经营的能否顺利进行，所取得的效果的大小。可以说企业的组织结构是完成企业目标的基石，它把企业的一切可供利用的资源统合起来，对其进行协调分配，发挥出资源利用的整体优势，最大限度地减少它们的消耗浪费，来实现其最大价值。

第九章　组织中的职权配置

１.直线职权

答：直线职权是某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令等的权利，也就是通常所说的指挥权。

２.参谋职权

答：参谋职权是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。

３.职能职权

答：职能职权是某职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的那部门权利，大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的。

４.职权

职权是由一定的正式程序赋予某一职位的一种权利。同职权共存的是职责，职责是某项职位应该完成的某项任务的责任。

５.职权分裂

答：职权分裂是当解决一个问题或作出一项决策必须汇总两个或更多的管理者的职权才能实现时，就认为解决这一问题的职权是分裂的。

６.授权

是上级委授给下属一定的权利，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。

７.委员会管理

答：委员会管理是指组织中的最高决策权交给两位以上的管理者，即把权利分散到一个集体中去。

８.员工活性化

答：活性化是员工参与的一种高级形式。它意味着这样一种状态，在这种状态下员工在规定的限度内拥有作出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时，他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有着高度的责任感。

９.在管理工作中应如何适当地限制职能职权？

答：职能职权的出现是为了有效的实施管理，但也带来了多头领导；所以有效的使用职能职权在于正确地权衡这种“得”与“失”。限制职能职权的使用，其一要限制职能职权的使用范围。其二要限制级别。职能职权不能越过上级下属的第一级，职能职权应当在组织中关系最接近的那一级。

１０.授权的步骤

（1）将任务委派给接受授权的下属，并明确应取得的成果；

（2）将完成任务所必需的职权授予下属；

（3）要使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职权的义务。也就是要使下级认可或同意由上级所授的任务和职权，并作出完成任务的承诺。

１１.有效授权的要求

答：（1）要有善于接受不同意见的态度；（2）要有放手的态度；（3）要允许别人犯错误。

（4）要善于信任下级。（5）要善于适度控制。

１２.集权

答：集权意味着权力集中到较高的管理层次

１３.分权

答：分权表示职权分散到整个组织中

１４.集权制组织的特点

集权制组织的管理权限较多地集中在组织的最高管理层。特点：（1）经营决策权大多集中在高层领导，中下层只有日常的决策权限；（2）对下级的控制较多，例如下级的决策前后都要经过上级的审核；（3）统一经营（4）统一核算

１５.分权制组织的特点

分权制就是把管理权限适当分散在组织的中下层。

①中下层有较多的决策权

②上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限

③在统一规划下可独立经营

④实行独立核算，有一定的财务支配权

１６.影响集权与分权的因素

（1）决策的重要性（2）高层主管对一致性的方针政策的偏好（3）组织的规模(4)组织的历史（5）最高主管的人生观（6）获取管理人才的难易程度（7）手段（8）营运的分散化（9）组织的变动程度（10）外界环境的影响

１７.管理者在活性化中发挥的作用

（1）组织的管理当局必须明确组织的使命、愿景和价值观，设定组织的目标和战略,并使之得到广泛的共享和认同。

（2）管理当局还必须对组织加以适当的构造和部署，以保证其战略的实现，要让每个人在组织中都有自己的位置。

１８.实现员工活性化的途径

答：（1）营造促进活性化的文化

（2）组织职位的成功设计也是实现活性化的重要途径

（3）选拔适合活性化文化的员工

（4）对员工进行不懈的培训和教育

（5）建立促进活性化的考核评价制度

１９.委员会管理的优点

（1）集思广益（2）协调（3）防止职权过于集中（4）下级参与管理

（5）加强沟通（6）代表集团利益（7）有利于管理者的成长

２０.委员会管理的缺点

（1）耗费时间和成本高    （2）妥协与犹豫不决

（3）职责分离            （4）一个人或少数人占支配地位

２１.董事会的主要职能

答：（1）受托管理（2）决策企业公司的目标（3）挑选总经理（4）核实计划与检验成果；（5）批准预算（6）维持公司长期稳定（7）决定利润分配（8）通过有见解的咨询来检查计划与经营情况。

第十章　组织变革

１.组织变革

组织变革是指组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程。

２.组织变革的动因及对变革的认识

答：（1）组织变革的动因

　　组织的外部环境和内部条件的变化构成了促使组织变革的两大方面的力量。

　　外部环境的变化如经济体制的改革，国家产业结构的调整，政府宏观经济政策的改变，科学技术的发展引起的产品和工艺的变化，国民环保意识的提高等。

　组织内部条件的变化如组织自身的成长，技术条件的变化，人员条件的变化，管理条件的变化等。

　　（2）对变革的两种不同认识　对变革有两种典型的认识，一种认识是将变革视为偶然发生的例外，这称为是变革的“风平浪静”观；另一种认识则是将变革视为一种自然的状态，这称为是变革的“激流险滩”观。

　　第一种认识假定组织所在的环境是相对稳定的，变革只是对组织平衡状态的一种打破。现状被破坏以后，经过变革而建立起一种新的平衡状态。按照这一观点，组织变革的过程可以看作有三个阶段，即解冻阶段、变革阶段和重新冻结阶段（多项选择）。解冻阶段就是要促使人们转变原有的观念和态度，鼓励人们接受新的观念，乐意接受变革；解冻一旦完成，就可以开始实施变革。变革将引入新的信息，新的结构，人们开始从另外的角度来认识问题；新的状态需要加以冻结，这样才能使变革的成果得以保持。

　　第二种认识更适合于当今的这种以变化为主要特征的时代。它认为组织所处的是一种不确定的动态的环境，变革决非偶然的干扰事件，而是一种不可逃避的生存方式。要在这种环境中生存下来并取得成功，组织就必须具有足够的适应性和敏捷性，必须能够对所面临的变化做出迅速的反应。

３.简述组织管理者所能变革的主要领域

答：管理者所能变革的领域或对象不外乎三种选择，即：结构、技术和人员。结构变革包括对组织的职权关系、协作机制、集权程度、职位设计、管理跨度等因素的改变；对技术的变革包括对工作的流程、方法、设备、设施的改变；人员的变革则是员工的工作态度、期望、任职和行动的改变。

４.组织变革三阶段

第一阶段：解冻阶段，促使人们转变原有的观念和态度，认识变革的重要性，接受变革；

第二阶段：变革阶段，即实施变革阶段；

第三阶段：重新冻结阶段，以使变革的成果得以保持。

５.举例说明组织变革的重要性

答：组织变革指组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程。组织是存在于一定环境中的生命体。任何组织都有其追求的目标，组织是在不断协调外部环境与内部条件的过程中来实现其目标的。组织的内部条件必须适应外部环境变化的要求，而组织的内部条件本身也是在不断地发展和变化的。在追逐组织目标的动态过程中，当组织的内部条件与外部环境出现不和谐时，就产生了变革的需要。

６.过程

将输入转化为输出的相互关联和相互作用的一组活动。

７.六西格玛质量目标

将百万机会缺陷数（ＤＰＭＯ）降至３.４，缺陷指所有导致顾客不满的情况。

８.业务流程再造（BPR）

业务过程再造是为了在诸如成本、质量、服务和速度这些关键的绩效指标方面实现剧烈的改进，而对业务过程进行的根本的再思考和激进的再设计

９.六西格玛的六步法

（1）确定你所提供的产品或服务是什么

（2）明确你的顾客是谁，他们的需要是什么

（3）为了向顾客提供使他们满意的产品和服务，你需要什么

（4）明确你的过程

（5）纠正过程中的错误，杜绝无用功

（6）对过程进行测量，分析，改进和控制，确保改进的持续进行。

１０.业务流程再造的特点

答：（1）思维模式的彻底改变（2）以过程为中心进行系统改造（3）创造性地应用信息技术

１１.简述“六西格玛”管理的实质及管理思想

实质：是对过程的持续改进，是一种持续改进的方法论。

管理思想：体现了“只有能够衡量，才可以实施改进”的思想，管理意味着通过有组织的努力去实现目标的活动或过程。没有测量就不能认识事物，就谈不上确立目标。

第四篇　人员配备工作

第十一章　人员配备工作概述

１.人员配备的概念

答：人员配备通常称为人力资源管理（ＨＲＭ）是对组织中全体人员的配备，它既包括管理者的配备，也包括非管理者的配备。

２.试论人员配备工作在管理五大职能中的地位作用及其重要性。(2002.4)

答：.(1)管理中的人员配备是指对主管人员进行恰当而有效地选拔、培训和考评。其目的在于配备合适的人员去充实组织结构中所规定的各种职务，保证组织活动的正常进行，实现组织目标。

(2)人员配备是管理的五大职能之一，与其他职能存在着密切的联系：目标与计划是组织工作的依据，组织结构决定了所需主管人员的数量和种类；适当的人员配备有利于做好指导和领导工作；选拔优秀的主管人员也会促进控制工作；人员配备工作要采用开放的方法，不仅从组织内部，也通过环境把各项管理职能有机地联系起来。

(3)人员配备工作的重要性体现在：首先它是组织有效活动的保证；人是实现组织目标最重要的资源，主管人员在组织中起着举足轻重的作用。其次，人员配备是组织发展的准备。适应组织目标和环境的变化，人员配备工作还要对主管人员进行有效地选择、培训和考评工作，满足组织未来的需要。

３.人员配备的系统方法

答：人员配备要采取开放的系统方法，这种方法要在组织内部贯彻，反过来又和外部环境有关。企业内部因素应予以重视，没有适当的报酬，就不能保持吸引住优秀管理者。外部环境也不容忽视，否则就会阻碍组织正常发展。可见，人员配备的系统方法把人员配备与管理的其他职能有机地联系成一体。

４.职务要求明确原理５.权责一致原理６.公开竞争原理７.用人之长原理８.不断培养原理

4.人员配备包括哪些具体原理？

答：职务要求明确原理，是指对主管职务及其相应人员的要求越是明确，培训和评价管理者的方法越是完善，管理者工作的质量也就越有保证。责权利一致原理，是指组织越是想要尽快地保证目标的实现，就越是要使管理者的责权利相一致。公开竞争原理，是指组织越是想要提高管理水平，就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。用人之长原理，是指管理者越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大的收益。不断培养原理，是指任何一个组织，越是想要使其管理者能胜任所承担的职务，就越是需要他们去不断地接受培训和进行自我培养。明确职务的方法，目前国外常用的方法有比较法，职务系数法和时距判定法等。

９.简述用人之长原理

答：1）用人之长原理，是指管理者越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大的收益。

2）这一原理要求组织在进行人员配备时，必须根据职务的明确要求，寻找最适合的人选。即寻找相对于某个特定职务来看候选人的长处合适于这个职务的特点，而不是那些在各方面都完美无缺的人。为此，在选拔，培养管理者时，都要将重点放在发挥其长处上；同时在考评时，应对其优缺点进行客观评价，做到知人善任。

10.管理学中的人员配备：管理学中的人员配备是指对管理者进行恰当而有效地选拔、培训和考评，其目的是为了配合合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。

第十二章 管理人员的选聘、考核和评价

1.选聘标准

符合革命化、知识化、专业化、年轻化的“四化”要求。

2.内部提升的优缺点

优点：（1）由于对机构中的人员有较充实可靠的资料，可了解候选人的优缺点，以判断其是否适合新的工作。（2）组织内成员对组织的历史和现状比较了解，能较快的胜任工作。(3)可激励组织成员的进取心，努力充实提高本身的知识和技能。（4）工作有变换机会，可提高组织成员的兴趣和士气，使其有一个良好的工作情绪。（5）可使过去对组织成员的训练投资获得回收，并可判断其效益如何。

缺点：（1）所能提供的人员有限，尤其是关键的管理者，当组织内有大量空缺职位时，往往发生“青黄不接”的情况。

（2）会造成“近亲繁殖”。因为组织成员习惯了组织内一脉相承的做法，不易带来新的观念。而创新对组织是不可缺少的要素。

（3）组织内没有被提升到的人的积极性将会受到挫伤。

3.外部招聘的优缺点

优点：（1）有较广泛的来源以满足组织的需求，并有可能招聘到第一流的人才。

（2）可避免“近亲繁殖”。给组织带来新的观念。

（3）可避免组织内没有提拔到人的积极性受挫，避免造成因嫉妒心理而引起的情绪不快和组织成员间的不团结。

（4）由于大多数应聘者有一定的经验，可节省在培训上所耗费的大量时间和费用。

缺点：（1）由于不了解应聘者的实际情况，不容易对应聘者做出客观评价，有时会造成很大的失望。（2）应聘者对组织的历史和现状不了解，需要有一个熟悉的过程。

（3）如果组织中有胜任的人未被选用，则从外招聘会使他们感到不公平，对自己的前途失去信心。

4.选聘工作中应注意的问题

（1）选聘的条件要适当（2）主持选聘的人员应具有较高的素质和能力，并且具有伯乐式的慧眼（3）注意候选人的潜在能力（4）正确对待文凭与水平的关系（5）敢于启用年轻人

5.考评的必要性

（1）通过考评可以了解管理者的工作质量

（2）考评是选拔和培训管理者的需要

（3）考评是完善组织工作和调整管理者职位的需要

（4）考评是奖励的合理依据

6.考评的要求

（1）考评指标要客观（2）考评方法要可行（3）考评时间要适当（4）考评结果要反馈

7.考评的内容

8．考评的方法

（1）考试法（2）成绩记录法（3）对比法（4）自我考评法

9.考评的方式

（1）自我考评（2）上级考评（3）群众考评

10.人才生命周期的概念

人才生命周期是指一个人才在组织内的生命周期，可分为四个阶段，即引入阶段、成长阶段、成熟阶段和衰落阶段。

11培训内容

（1）政治思想教育（2）业务知识（3）管理能力

12.培训的方法

（1）理论培训（2）职务轮换（3）提升（4）在“副职”上培训（5）集体研讨会（6）参观考察（7）辅导（8）美国企业的培训方法

13.培训工作中应注意的问题

（1）培训工作必须与组织目标相结合

（2）上级管理者必须支持并参与培训工作

（3）教员问题

（4）学习是自愿的

（5）培训内容必须满足受训者的要求

（6）培训方法必须有效

（7）理论与实践必须相结合

第五篇 领导工作

第十三章 领导工作概述

1.领导工作的概念

是指对组织内个体和群体行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自愿而有信心的为实现组织的既定目标而努力。

2.领导工作的实质，其影响力主要来源于哪些方面？

领导工作的实质，就是管理者根据组织的目标和要求，在管理过程中学习和运用有关的理论和方法，以及沟通激励等手段，对被领导者施加影响力，使之适应环境的变化，以统一意志、统一行动，保证组织目标的实现。

其影响力主要来源可以分为两类：一类是所谓的正式的权利或职位的权利，一类称为个人的权利或非职位的权利。职位的权利又分为奖赏权利、强制的权利和合法的权利；个人的权利又分为专家的权利和榜样的权利。

3.领导与管理的区别

答：领导是管理的一个职能，组织中的领导行为仍属于管理活动的范畴。在一般意义上，领导的范围相对小些，而管理的范围则较大。领导工作不等于管理工作，但又是管理工作的一个重要方面。随着组织面临的环境或市场的急剧变化，只对组织进行管理已经不能够保证组织的生存和健康发展了，组织也需要变化，而变化的组织需要被领导。也就是说，稳定环境下的稳定组织需要管理者，而变化环境中变化的组织更需要领导者。

4.领导工作的作用

答：（1）有效、协调地实现组织目标（2）有利于调动人的积极性（3）有利于个人目标与组织目标结合

5.指明目标原理

指明目标原理，是指领导工作越是能使全体人员明确理解组织的目标，则人们为实现组织目标所做的贡献就会越大。

6.协调目标原理

目标协调原理是指个人目标与组织目标能取得协调一致，人们的行为就会趋向统一，从而为实现组织目标所取得的效率就会越高，效果就会越好。

7.命令一致原理

命令一致原理是指管理者在实现目标过程中下达的各种命令越是一致，个人在执行命令中发生矛盾就越小，领导与被领导双方对最终成果的责任感也就越大。

8.直接管理原理

直接管理原理，是指管理者同下级的直接接触越多，所掌握的各种情况就会越准确，从而领导工作就会更加有效。

9.沟通原理

是指管理者与下属之间越是有效、准确、及时的沟通，整个组织就越会成为一个真正的整体。

10.激励原理

是指管理者越能了解下属的需求和愿望，并给予满足，就越能调动下属的积极性，使之为组织做出更大的贡献。

11.职位权力

答：是指与领导人职位相联系的正式职权以及领导者从上级和整个组织各方面所取得的支持的程度。

12.领导者的修养

（1）懂得领导者的知识(2)移情作用（3）客观性（4）自知之明

13.领导者的领导艺术

答：（1）决策艺术（2）用人艺术（3）授权的艺术（4）指挥和激励的艺术（5）集中精力抓主要环节的艺术（6）领导变革的艺术

14.菲德勒权变理论内容与结论

菲德勒提出，对一个领导者的工作最有影响的三个基本方面是职位权力、任务结构和上、下级之间的关系。结论，菲德勒认为，按照这个三锥结构模式，根据这三种因素的情况，领导者所处的环境从最有利到最不利，共分成八种类型。其中，三个条件齐备的是领导最有利的环境；三者都缺的是最不利的环境。领导者所采取的领导方式，应该与环境类型相适应，才能获得有效的领导。

15.领导者行为理论的主要内容与结论

（1）领导连续流（2）利克特的四种管理模式（3）四分图理论（4）管理方格图

16.结合实际论述领导者应具备的用人艺术

答：（1）工作需要与个人能力的结合。（2）组织目标与个人长处的结合。（3）组织中能力的互补。（4）组织中科学用人气氛的形成。（5）能顺利履行职责，依靠和运用平凡人的聪明才智作出不平凡的业绩，促使组织目标的实现。

第十四章 团队

1.团队

团队是指完成相互依存的任务，实现共同使命的一群人。

2.团队给组织带来的好处

（1）协调过程设计或问题解决（2）客观分析困难和机会（3）促进跨职能的沟通理解（4）质量和劳动生产率的提高（5）更大的创新（6）运营成本的减少（7）增加对组织使命的承诺（8）对变化更灵活的反应（9）人员离职流动率及缺勤率的降低等

3.团队给个人带来的好处

（1）问题解决技能的提高（2）个人交往能力的提高（3）对业务过程理解的加深（4）培养未来领导角色的新技能（5）工作生活质量的提高（6）满足感和认同感（7）感觉自己参与团队完成的事情远远大于个人所能等

4.过程改进团队

答：过程改进团队是指改进或开发某个具体业务过程的项目团队。这类团队通常是跨职能部门，将来自不同部门、具备与改进过程相关的不同技能的人集合在一起。过程改进团队可由一名管理者充当发起人，由他授权组建团队，并确保该团队获得适当的资源和组织支持。

5.工作团队

答：工作团队是指对某一特殊过程（如，一个部门、一条产品线、或业务过程的一个阶段）负责，成员在一个共同的环境里协同工作的团队。

6.自我管理团队

自我管理团队是指直接管理所在过程或部门的日常运作的员工群体。

7.团队形成具备的条件

（1）指导委员会（2）团队的结构、领导和成员（3）团队的推进者

8.团队发展的阶段及其特点

答：团队也有一个从建立到逐步进入成长和成熟的过程。理解过程的不同发展阶段对有效的管理团队过程是很有价值的。这些阶段可能表现出不同的强度和持续期，这取决于团队的类型、团队工作的环境、以及构成团队的个体。团队发展一般经过四个阶段：

（1）形成阶段。团队的成员首次聚在一起，这时，他们带来了个性化特征以及自身环境的价值观和优先次序。每个人小心谨慎的进入这个环境，对他们在这个新的经历中的角色和绩效而感到忐忑不安。在形成阶段，团队通常要阐明其目标，确定每个成员的角色，以及制定可接受行为的规则（往往称做：“规范”）。

（2）震荡阶段。在此期间，团队任务的真实情况已完全理解。由于团队成员对团队成功机会的态度动荡不定，协作依然没有成为规范。

（3）规范。在此阶段，关注个人问题转变为关注实现与团队相关的挑战，个人已融和到团队中。个人之间的冲突和外部忠诚的制约已经减少。

（4）执行阶段。在此阶段，团队已经成熟为一个具有高度凝聚力的整体。团队成员对他人的优缺点以及他们如何支持使命了如指掌，并能够解决群体问题。团队过程获得更好的评价，团队成员的关系大体上让人满意。在此期间，团队在实现目标上取得重大进展。

第十五章 沟通

1.沟通的概念

答：沟通是指将某一信息（或意思）传递给客体或对象，以期取得客体作出相应反应效果的过程。

2.沟通的三种表现形式

①人—人之间的沟通。②人—机之间的沟通。③机—机之间的沟通。

3.沟通的过程

答：（1）沟通主体，即信息的发出者或来源。

（2）编码，指主体采取某种形式来传递信息的内容。

（3）媒体，或称沟通渠道。

（4）沟通的客体，即信息的接收者。

（5）译码，指客体对接收到的信息所做出的解释、理解。

（6）做出反应，也即体现出沟通效果。

（7）反馈。

4.人与人沟通的特殊性

答：（1）人与人之间的沟通既包括语言文字的沟通，还包括非语言的沟通

（2）人与人之间的沟通不仅是消息的交流，而且包括情感、思想、态度、观点的交流

（3）在人与人之间的沟通过程中，心理因素有着重要意义

（4）在人与人之间的沟通过程中,会出现特殊的沟通障碍。

5.沟通的目的和作用

目的：信息分享，使组织中所有行动在既定目标上保持一致。

沟通的作用表现在：（1）使组织中的人认清形势（2）使决策更加合理和有效（3）稳定员工的思想情绪，统一组织行动。

6.正式沟通的优缺点（正式沟通各种形态的特点）

答：正式沟通的优点是：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。重要的信息和文件的传达，组织的决策等，一般都采取这种方式。

正式沟通的缺点在于，因为依靠组织系统层层传递，所以很刻板，沟通速度很慢，此外也存在着信息失真或扭曲的可能。

7.非正式沟通的优缺点

答:沟通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”。非正式沟通能够发挥作用的基础是组织中良好的人际关系。其缺点表现在：非正式沟通难以控制，传递的信息不确切，容易失真，而且，他可能导致小集团、小圈子，影响组织的凝聚力和人心稳定。

8.选择沟通方式所考虑的因素

（1）沟通的性质（2）沟通人员的特点（3）人际关系的协调程度（4）沟通渠道的性质。（简述沟通渠道的性质？答：（1）速度（2）反馈（3）选择性（4）接受性（5）成本（6）责任建立）

9.沟通的原则

（1）明确的原则（2）完整性原则（3）使用非正式组织的原则

10．有效沟通的要求

答:①表达清楚②传递准确③避免过早评价④消除下级人员的顾虑

⑤管理者积极进行沟通⑥对情报沟通过程加以控制

11.沟通的障碍

论述沟通中的主要障碍因素。

答：一般来讲，沟通联络中的障碍主要是主观障碍、客观障碍和沟通方式的障碍三个方面。（1）主观障碍。大致有以下几种情况：①个人的性格、气质、态度、情绪、见解等的差别，使信息在沟通过程中受个人的主观心理因素的制约。②在信息沟通中，如果双方在经验水平和知识结构上差距过大，就会产生沟通的障碍。③信息沟通往往是依据组织系统分层次逐级传递的。然而，在按层次传达同一信息时，往往会受到个人的记忆、思维能力的影响，从而降低信息沟通的效率。④对信息的态度不同，使有些员工和主管人员忽视对自己不重要的信息，不关心组织目标、管理决策等信息，而只重视和关心与他们物质利益有关的信息，使沟通发生障碍。⑤主管人员和下级之间相互不信任。⑥下级人员的畏惧感也会造成障碍。

（2）客观障碍。①信息的发送者和接收者如果在空间距离太远、接触机会少，就会造成沟通障碍。②组织机构过于庞大，中间层次太多，信息从最高决策层到下级基层单位，而产生失真，而且会浪费时间，影响其及时性。这是由于组织机构所造成的障碍。（3）沟通联络方式的障碍。①语言系统所造成的障碍。②沟通方式选择不当，原则、方法使用不活所造成的障碍。

12.沟通的控制

（1）收集工作（2）加工处理信息（3）传递的控制

13简述非正式沟通的含义及类型

答：所谓非正式沟通是指通过正式组织途径以外的信息流通方式。具体形态有链式、Y式、轮式、环式、全通道式。是由于组织成员的感情和动机上的需要而形成的。其沟通途径是通过组织内的各种社会关系，这种社会关系超越了部门、单位以及层次。

类型：（1）集群连锁。即在沟通过程中，可能有几个中心人物，由他转告若干人，而且有某种程度的弹性。

（2）密语连锁。由一人告知所有其他人，犹如其独家新闻。

（3）随机连锁。即碰到什么人就转告什么人，并无一定中心人物或选择性。

（4）单线连锁。就是由一人转告另一人，后者再转告一个人，这种情况最为少见。

14.链式沟通

答：这是一个平行网络，其中居于两端的人只能与内侧的一个成员联系，居中的人则可分别与两人

15.正式沟通

答：正式沟通一般指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。

16.平行沟通：

17.轮式沟通：轮式沟通属于控制型网络，其中只有一个成员是各种信息的汇集点与传递中心。在组织中，大体相当于一个主管领导直接管理几个部门的权威控制系统。此网络集中化程度高，解决问题的速度快。主管人的预测程度高，而沟通的渠道很少，组织成员的满意程度低，士气低落。

18.简述全通道式沟通的特点（2011.4）

答:全通道沟通是一个开放式的网络系统，其中每个成员之间都有一定的联系，彼此了解。此网路中组织的集中化程度及主管人的预测程度均很低。由于沟通渠道多，组织成员的平均满意程度高且差异小，对增强组织合作精神、提高士气有很大作用。但是由于沟通渠道太多，易造成混乱，且又费时，影响工作效率。

19.试述主管在选择沟通方法时要考虑的因素P198

答：（1）沟通的性质。所谓沟通的性质，是一种相当广泛的说法，因此我们可以按不同的标志对沟通的性质予以分类。①按照沟通任务的复杂性分类。按由简而繁的顺序，可以分为a.传达命令；b.给予或要求信息或资料；c.达成一致意见或决定。②按照沟通内容的合法性分类。a.沟通内容是依照规章或惯例行事，大家视为当然；b.沟通内容与法规或惯例颇有出入，例如对于公司政策采取变通或弹性的措施之类。③按沟通所涉及资源运用的多少分类。如果有一项要求、命令或决议，涉及大量人力和财力的动用时，将来必须有人负责这种资源支出及其效果。

（2）沟通人员的特点。所谓沟通人员，是指信息发出者、接收者、中间传达者（媒体），以及他们的上级主管人员。这些人的特点，对于沟通方法的选择也有密切的关系。主要的特点如下：①目标或手段导向②能否信任的程度③语文能力

（3）人际关系的协调程度。这是指沟通过程所涉及的人群间存在怎样的关系。

（4）沟通渠道的性质。所谓沟通渠道的性质，主要有以下几项: ①速度②反馈③选择性④接受性⑤成本⑥责任建立.

第十六章 激励

1.激励

指管理者通过设置需要、促进、诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。

2.经济人的假设

认为人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的利益，工作动机是为了获取经济报酬。

3.社会人假设

认为社会性需求的满足比经济上的报酬更能激励人们。

4.自我实现人假设

认为人们除了社会需要外，还有充分运用自己的能力，发挥自身潜力的欲望。

5.复杂人假设

认为人是复杂的，不仅因人而异，而且一个人在不同的年龄、地点、时期也会有不同的表现。人们的需求随各种变化而改变，人与人之间的关系也会改变。

6.强化

是指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消失某种行为的过程。

7.需要层次理论

需要层次理论是美国心理学家亚伯拉罕。马斯洛提出的，他认为人类的需求是以层次的形式出现的，由低级的需求开始逐级向上发展到高级需求。

8.激励因素

答：人们对诸如成就、赏识（认可）、艰巨的工作、晋升和工作中的成长、责任感等，如果得到则感到满意，得不到则没有不满。

9.保健因素

答：人们对诸如本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定以及个人生活所需等等，如果得到后则没有不满，得不到则产生不满。

10.试述激励强化理论及其应用原则。

答：①强化是心理学术语，指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消失某种行为的过程。激励强化理论是由美国心理学家斯金纳提出的，可以采用的四种强化类型：积极强化、消极强化或逃避性学习、惩罚、消失。

②应用原则：要设立一个目标体系；要及时反馈和及时强化；要使奖酬成为真正的强化因素；要多用不定期奖励；奖惩结合、以奖为主；因人制宜采取不同的强化模式。

11.对组织中人的不同假设，将直接影响到管理者的管理行为，试分析管理中的四种人性观点。（2009.7）P 154

12.举例说明管理者如何应用工作内容丰富化激励员工。（2005.7）

答：（1）在决定工作方法、工作程序和速度等方面给职工以最大的自由，或让他们自行决定接受或拒绝某些资料或材料。

（2）鼓励下属参与管理和鼓励人们之间的相互交往。

（3）使职工对自己的工作有个人的责任感

（4）采取措施以确保人们能看到自己的工作对组织或部门所作出的贡献。

（5）把工作情况反馈给人们，而且最好是在他们的基层主管得到这种反馈以前

（6）在分析和改变工作环境的物质条件方面，让职工也参加，提出自己的意见或建议

13.简述激励理论的基本种类（2004.4）

答：①激励内容理论：需要层次理论、双因素理论、激励需求理论。

②激励过程理论：期望理论、波特——劳勒模式。

③行为改造理论：激励强化理论、归因论。

14.具有普遍意义的激励方法有哪些？

（1）思想政治工作（2）奖励（3）职工参与管理（4）工作内容丰富化（5）建立和健全规章制度

15.激励的方式（方法）有哪些？

答：①思想政治工作 ②奖励  ③职工参加管理  ④工作内容丰富化 ⑤建立和健全规章制度

16.简述有效激励的要求？（为使激励取得效果，管理者应该怎么做？）

答：①坚持物质利益原则          ②坚持按劳分配的原则

③随机制宜，创造激励条件    ④以身作则，发挥榜样的作用

第六篇 控制工作  第十七章 控制工作概述

1.控制工作

答：控制工作是指管理者根据事先确定的标准、或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟定的，对下属的工作成效进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程。

2.管理突破

答：管理突破是指通过解决组织的慢性问题，增强组织素质的、有组织的活动过程。

3.控制工作的重要性

答：（1）任何组织、任何活动都需要进行控制。由于环境条件是变化的，管理人员受到其本身的素质、知识、经验、技巧的限制，预测不可能完全准确，控制工作就起了执行和完成计划的保障作用以及在管理控制中产生新的计划、新的目标和新的控制标准的作用。（2）控制工作可以维持或改变其他管理职能活动。控制工作的重要性还表现在它在管理的五个职能中所处的地位及其相互关系。控制工作通过纠正偏差的行动与其他四个职能紧密地结合在一起，使管理过程形成了一个相对封闭的系统。控制工作存在于管理活动的全过程中，它不仅可以维持其他职能的正常活动，而且在必要时，还可以采取纠正偏差的行动来改变其他管理职能的活动。

4.一般控制论的控制与控制工作的异同P373.

5.控制工作的目的

控制工作的目的不仅要按照原定计划，维持组织正常活动，实现既定目标；而且还要力求使组织有创新，以达到新的高度，提出和实现新的目标。

6.管理突破的步骤

（1）论证必要性（2）组织落实（3）进行“诊断”

（4）治疗过程（5）克服阻力（6）在新的水平上控制。

7.反馈控制

答：反馈控制主要是分析工作的执行结果，将它与控制标准相比较，发现已经发生或即将出现的偏差，分析其原因和对未来的可能影响，及时拟定纠正措施并予以实施，以防止偏差继续发生或防止其今后再度发生。

8.现场控制

答：现场控制是一种主要为基层管理者所采用的控制工作方法。管理者通过深入现场来亲自监督检查、指导和控制下属人员的活动。

9.前馈控制

答：前馈控制又叫预先控制，是管理者运用所能得到的最新信息，包括上一个控制循环中所产生的经验教训，反复认真地对可能出现的结果进行预测，然后将其同计划要求进行比较，从而在必要时调整计划或控制影响因素，以确保目标的实现。

10.直接控制

合格的管理者出的差错最少，他能觉察到正在形成的问题，并及时采取纠正措施。（事前觉察采取预防）

11.间接控制

人们常常会犯错误，不能及时采取纠正或预防措施，他们往往根据计划和标准，追查出现偏差的原因和责任，然后才去纠正。（出现偏差后才去纠正）

12.控制工作的要求

（１）控制系统应切合管理者的个别情况；（２）控制工作应确立客观标准；（３）控制工作应具有灵活性；（４）控制工作应讲究经济效益；（５）控制工作应有纠正措施；（６）控制工作应具有全局观点；（７）控制工作应面向未来。

13.反映计划要求原理

是指计划越是明确、全面、完整，设计的控制系统越能反映这样的计划，控制工作也就越能有效的为管理者的需求服务。

14.组织适应性原理

组织适应性原理是指组织机构越是明细、全面和完整，设计的控制技术越是能反映组织机构中的岗位职责，也就越有利于纠正偏离计划的误差

15.控制关键点原理

控制关键点原理是指管理者越是尽可能选择计划的关键点作为控制标准，控制工作就越有效。

16.例外情况原理

例外情况原理，是指管理者越是把注意力集中在例外的情况，控制工作就越有效。

17.直接控制原理

答：直接控制原理是指管理者及其下属的素质越高，就越能胜任所承担的职位，就越不需要间接控制。

18.控制工作应遵循哪些原理？

答：（1）反映计划要求的原理（2）组织适宜性原理（3）控制关键点的原理（4）例外情况的原理（5）直接控制原理

19.简述现场控制（2009.7）

答：现场控制工作的纠正措施是用于正在进行的计划执行过程。它是一种主要为基层管理者所采用的控制工作方法。其包括的内容有：

（1）向下级指示恰当的工作方法和工作过程；（2）监督下级的工作以保证计划目标的实现；

(3)发现不合标准的偏差时，立刻采取纠正措施。在现场控制中，组织机构授予管理者的权利使它们能够使用经济的和非经济的手段来影响其下属。在进行现场控制时，要注意避免单凭主观意志进行工作。

20.说明实现前馈控制的必要条件（2003.7）

答：（1）必须对计划和控制系统做出透彻的、仔细的分析，确定重要的输入变量。（2）建立前馈控制系统的模式。（3）要注意保持该模式的动态性，也就是说，应当经常检查模式以了解所确定的输入变量及其相互关系是否仍然反映实际情况。（4）必须定期地收集输入变量的数据，并把它们输入控制系统。（5）必须定期地估计实际输入的数据与计划输入的数据之间的偏差，并评价其对预期最终成果的影响。（6）必须有措施保证。前馈控制的作用同任何其他的计划和控制方法一样，其所能完成的任务不只是向人们提出问题，虽然还要采取措施来解决这些问题。

第十八章  控制的技术与方法

1．零基预算

答：在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看做重新开始，即以零为基础。根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用一效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。

2.简述预算的三种基本类型

（1）运营预算 运营预算是指企业日常发生的各项基本活动的预算。

（2）投资预算 投资预算是对企业的固定资产的购置、扩建、改造、更新等，在可行性研究的基础上编制的预算。

（3）财务预算 财务预算是指企业在计划期内反应有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。

3.预算的不足之处及改进方法

答：（1）预算的定义：预算就是用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字或非财务数字来表明预期的结果。

（2）预算的不足之处：①容易导致控制过细；②容易导致本位主义；③容易掩盖效能低下的缺点；④缺乏灵活性。

（3）采用可变预算和零基预算可以克服预算的不足之处。可变预算通常是随着销量的变化而变化的，一般主要是限于在费用预算中应用。零基预算是在每个预算年度开始，将所有还在进行的管理活动都看做重新开始；即以零为基础。根据组织目标，重新审查每项活动的意义和效果，在费用-效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。资金和其他资源的分配，是按重新排出的优先次序来进行的。

（4）企业要结合本组织的实际情况选择并实施适当的预算方法。

4.计划评审技术

答：计划评审技术是指把工程项目当做一个系统，用网络图或表格或矩阵来表示各项具体工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需时间最长的关键路线，并围绕关键路线对系统进行统筹规划、合理安排以及对各项工作的完成进度进行严密控制，以达到用最少的实践和资源消耗来完成系统预定目标的一种计划与控制方法。

5.计划评审技术的特点

（1）体现了系统工程的整体性、综合性和科学性的原理

（2）能够帮助主管人员进行计划，并掌握全局，找出主要矛盾，抓住关键环节。

（3）能够有效地对工作进度进行控制

（4）能够通过网络分析，得出完成计划的多个可行方案，从而为选取最优方案创造条件

（5）工程项目越复杂，其优点越显著。

6．计划评审技术的优点

（1）促使管理者去进行计划工作

（2）促使管理者将计划的拟定工作交给下级去做

（3）促使管理者把注意力集中在可能需要采取纠正措施的关键问题上

（4）从某种意义上说，它是一种前馈控制。

（5）使具有分网络的整个网络系统有可能在恰当的时间针对组织结构中的恰当职位和管理层次提出报告和为采取行动施加压力。

7.计划评审技术的局限性

（1）很难对具体的作业时间估计得很准确

（2）当网络很复杂时，一旦某项关键工作完工拖延，重新调整网络计划和寻找关键线路要花费大量时间和精力。

（3）计划评审技术绝不是灵丹妙药，虽然它推动了计划工作，但它本身并不是计划工作。

8.损益控制法

损益控制法是根据一个组织的损益表，对其经营和管理成效进行综合控制的方法。

9.投资报酬率控制法

投资报酬率控制法：是以投资额和利润额之比，从绝对数和相对数两方面来衡量整个企业或企业内部某一部门的绩效。

10.管理审核

管理审核是指系统地评价鉴定全部管理工作绩效的一种控制方法。

11.经营审核经营审核一般是指系统地评价鉴定经营活动工作质量的一种控制方法。

12.盈亏分析

盈亏分析就是根据销售量、成本和利润三者之间的相互依赖关系，对企业的盈亏平衡点和盈利情况的变化进行分析的一种方法，又称“量本利”分析。

13.简要说明预算的编制步骤

答：传统的预算编制方法可归纳为三个步骤：以外推法将过去的支出趋势（或上年支出额）延伸至下一年度；将数额酌情予以增加，以适应工资提高和物价上涨引起的人工成本和原材料成本的提高；将数额再予提高，以满足修改原计划和修改原设计方案所需追加的预算支出，通常这方面达到原预算的30%或更多。

14.运营预算

是指企业日常发生的各项基本活动的预算。它主要包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、推销及管理费用预算等。

第十九章 管理信息系统

1.管理信息系统

答：管理信息系统就是服务于管理领域的信息系统。它是一种由管理者计划和设计的，用来为他们提供所需要专门信息，以有效地履行管理职能的信息系统。

2.数据挖掘

数据挖掘是一个从数据中萃取和展现可付诸行动的、隐含的和新颖的信息的流程，可以从数据仓库中发现经营业务过程中存在的各种典型模式。

3.系统开发阶段

（1）系统分析；（2）系统设计；（3）系统实施

4.系统开发的基本条件

（1）建立和完善管理体系（2）配备专门人才，培训组织成员

（3）选用计算机主机和外围设备

5.系统开发成功的关键问题

（1）确立全面的、正确的信息技术应用理念

（2）全员参与、管理者支持

（3）作好基础工作，特别是数据准备工作

（4）再造业务流程，优化组织结构

（5）扩展应用领域，实现综合集成

6.管理信息系统与技术对组织和管理的影响与作用

（1）促进管理方式的变革

（2）导致组织结构扁平化与沟通水平化

（3）触发业务流程再造

（4）建立和保持组织的竞争优势